Řízení ...

Kritický řetěz a Teorie omezení

Teorie omezení (TOC) nebo-li používání zdravého rozumu. Co je omezením v projektech? Kritická cesta a kritický řetěz. Práce s časovými rezervami. Eliyahu Goldratt.

Na co především soustředit pozornost?

První krok. Identifikujte systémové omezení (tedy, najděte „nejslabší článek řetězu“, to, co způsobuje, že nemůžeme stihnout udělat víc práce, přijmout více zakázek, poněvadž to přes toto úzké místo prostě neprotlačíme).

Druhý krok. Rozhodněte, jak systémové omezení využít (co udělat, abychom z něj dostali maximum, co lze).

Třetí krok. Podřiďte vše ostatní co děláte těmto rozhodnutím (vše co na projektech činíme se děje v kontextu vzájemných souvislostí; je zbytečné někde zvyšovat úsilí, když výsledky se zarazí o ono úzké místo).

Čtvrtý krok. Pozvedněte systémové omezení (soustředíme pozornost v prvé řadě na to, jak posílit ono úzké místo, neboť „pevnost řetězu je nejvýše taková, jako pevnost jeho nejslabšího článku“).

Pátý krok. Jestliže se krokem 4 systémové omezení odstraní, přejděte na první krok.

Příklad: Zdroje a časové rezervy
Cena dobrých zdrojů (špičkových odborníků) je velká a tedy jich nikdy není dostatek. Při práci na projektech právě tyto zdroje často vyvolávají systémová omezení. Systémovým omezením ale může být např. získávání nových zakázek, nebo předávání hotových vývojových projektů do údržby.
Vraťme se ale ke zdrojům. Základní závislost činností na jednom projektu je dána logikou jejich návaznosti (nemůžu testovat, když jsem ještě nenaprogramoval). Avšak závislost mezi činnostmi (a to nejenom na jednom projektu, ale na celé soustavě projektů, které právě řešíme) je také dána sdílením důležitých (a prakticky nenahraditelných) zdrojů. A tak činnosti, na kterých má pracovat zdroj XYZ (za který nemáme náhradu), přestože na sebe věcně vůbec nenavazují, jsou ve skutečnosti na sobě závislé, poněvadž sdílí tento zdroj. Tedy závislost činností na projektech vzniká buď z logiky návaznosti nebo sdílením společného zdroje. Na sobě závislé činnosti nelze vykonat souběžně; vždy jenom jednu po druhé. Omezením pro projekt je potom nejdelší řetězec na sobě nějak závislých činností. A ten nazval Goldratt kritickým řetězem.
Kritická cesta (nejdelší cesta v projektu po logicky na sebe navazujících činnostech) nebývá pro určení nejkratšího možného trvání u projektů zajímavá, poněvadž projekt není ve vzduchoprázdnu, a dobrých zdrojů je vždy nedostatek. Daleko více si musíme pro určení doby trvání projektu všímat kritického řetězu. To je také důvod, proč při popisu plánování projektu zdůrazňujeme postup od JAK (logika návazností) přes S KÝM (disponibilita a sdílení zdrojů) ke KDY (výsledný harmonogram).
I když zůstaneme u velmi zjednodušujícího výkladu, je třeba ještě vzpomenout působnost tří faktorů, které jsou příčinou zavedení tzv. projektových nárazníků (časových rezerv). Parkinsonův zákon říká: činnost trvá nejméně tak dlouho, na jak dlouho je naplánovaná (prakticky nic neskončí dříve, než je naplánováno). Studentův syndrom lze formulovat takto: jestliže na provedení činnosti byla naplánována časová rezerva, pak tato rezerva je spotřebovaná ještě dřív, než činnost začne (nikdo nezačne pracovat dříve, než je to nezbytně nutné). Konečně (poslední) Murphyho zákony říkají: Vždy se něco pokazí. Nikdy se ale nepokazí všechno. Asi vidíme, že plánovat ke každé činnosti její časovou rezervu, nebude mít smysl. Dejme ale za kritický řetěz rezervu (tzv. projektový nárazník), která bude vyrovnávat odchylky skutečně spotřebovaných časů na činnostech oproti plánovaným časům. Tato rezerva může být určitě kratší, než by byl součet rezerv jednotlivých činností (Murphyho zákony), které by beztak byly neplodně utraceny v důsledku studentova syndromu. Zároveň tím eliminujeme jak studentův syndrom, tak Parkinsonův zákon: S rezervou v projektovém nárazníku můžeme totiž obchodovat. Jestliže potřebuješ více času pro svou činnost, kup si jej za část své odměny. Jestliže naopak spotřebuješ méně času než počítal plán, prodáš nám tento čas do společné rezervy na konci projektu za zvýšení tvé odměny. Ze společné rezervy pak efektivně kryjeme neočekávané problémy.

Shrnutí

Uvědomte si, že rezervy alokované na úrovni jednotlivých činností jsou spotřebovány na něco jiného než na ochránění termínu dokončení dané činnosti.
Vždy se snažte nejprve identifikovat omezení projektu.
Vyčleňte si na závěr projektu rezervu a tu "prodávejte".
Uvědomte si rozdíl mezi kritickou cestou a kritickým řetězem.
Uvědomte si, že strategie “zahaj co je možné” jenom zhoršuje multitasking, zbytečně váže zdroje a vede k tomu, že se může ztratit přehled o tom, co je skutečně podstatné.